周彧君：复苏时代组织重生走向卓越的业务曲线

2022年《财富》世界500强排行榜，中国上榜企业有145家，数量上稳居全球第一，其中35家中国企业进入了财富百强。但在世界品牌百强榜中，中国只有华为一家，独自撑起中国企业的形象。

同时从盈利角度来看，2022年《财富》世界500强上的美国124家企业平均利润高达100.5亿美元。今年上榜中国企业平均利润41.2亿美元，美国企业盈利数额几乎达到中国上榜企业的2.5倍。至今为止，绝大多数的中国企业依然是大而不强，为什么中国大企业难上世界品牌百强榜？因为世界品牌百强榜的评选，不只是考察企业的规模，更考察企业的全球化程度和盈利能力，是评选“世界级”的“强品牌”，而这两项恰恰是中国企业的软肋。

财富500强上的中国企业，绝大多数是国有企业，且集中在采矿原油、钢铁、贸易、银行、工程建筑行业。凭借中国的内需，尤其是堪称疯狂的基建内需，这几个行业实现了快速的规模扩张，造就了一批上榜企业。

无论是因为外部压力还是内部需要，创新都被提到了前所未有的高度。二十大报告明确提出：“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。”在国家创新战略的大势能支持下，我们如何更好的提高组织的创新效能呢？

我们先来看两个案例故事：

一个危机中不断破茧重生的例子
——杜邦家族的重生

1861年4月，美国南卡罗来纳州的萨姆特要塞，沉浸在黎明前安静的静谧中，突然，一枚信号弹划过这座石质防御工事头顶的天空，一枚枚炮弹倾泻而来，在随后的两天内，共发射了3000枚炮弹，美国内战就此正式爆发。

《西西里岛的美丽传说》中，女主角玛丽安飘着波浪状的黑亮秀发，轻踏高跟鞋，肉色丝袜衬托出她曼妙的线条，13岁的少年骑着单车，如影随形跟着她。正是电影描绘的那个时代，在美国，一双尼龙丝袜的黑市价格高达数千美元，普通女性只能用眉笔画出丝袜的条纹。

从腥风血雨的战争场景，到香艳动人的美丽女郎，人类值得珍惜与尊重的群体记忆的背后隐藏着一个巨大而非凡的家族-杜邦家族。当场景中巨大的不可控的外部环境的冲击下，无数普通企业倒闭，无数普通人失业，他们彻底被改变了命运的走向。而杜邦家族的成员或藏身幽静广阔的庄园，或登临睥睨众生的高厦，以充满评判与内省意味的冷静眼光，打量他们亲手导演的一幕幕人间悲喜。

早在法国大革命之前，老皮埃尔杜邦出身于钟表匠人，他的儿子伊雷内杜邦师从著名的化学家拉瓦锡潜心研究火药的生产，掌握了当时世界上最先进的火药技术，成为了杜邦家族从法国移民到美国所赖以创业的根基。1802年成立第一家火药厂，不断接到来自政府的订单，完成原始积累之后，实现了杜邦家族历史上第一次辉煌。

历经四代领导人之后，杜邦家族也面临着后继无人的风险，在1902年尤金杜邦去世之后，公司便群龙无首，甚至一度走到了内讧的边缘，将企业整体转手给他人的意见曾经一度占据上风。在此关键时刻，三名后起之秀小皮埃尔、科尔曼和艾尔弗雷德联手将公司买下，保住了杜邦家族的利益。之后一战爆发，杜邦和摩根财团包揽了协约国40%的炸药订单，成就了杜邦家族历史的第二次辉煌。

一战之后，小皮埃尔杜邦成为公司最高权利者。他开始对杜邦“军火贩子”的形象进行反思，并意识到和平时代到来的家族事业风险。1915年开始，杜邦公司全力转型，投入到美国本土化工业的发展中，并迅速占据了先发优势：杜邦实验室研发了新型汽车喷漆技术、影响和改变了整个汽车行业；随后发明出合成橡胶，由于绝缘性好，耐水耐热、被广泛用于绝缘线缆的生产制造；到30年代初，实验室经过两年的时间研发出了“尼龙”的合成纤维，其耐磨性和强度远超棉花和羊毛，而外观宛如真丝。这一纤维立刻被运用于女性丝袜的生产制造，转瞬间风靡全美，令无数男女为之倾倒......这次果断而伟大的转型，让杜邦家族实现了第三次辉煌。

由此，杜邦从军火企业成功转变为一家化工材料企业，并引领世界时尚潮流直到今日。但他们始终没有忘记他们的本行，二战后期，美国总统罗斯福启动了人类核武器的初次尝试，并委托杜邦公司生产所有与原子弹相关的产品零件。为了避免再次被舆论指责为靠战争发家，杜邦报价一美元，完成了“曼哈顿计划”，制造出了改变人类历史进程的三颗原子弹。

此后，杜邦实验室不断研发出各种优质的材料，影响了全世界人类的生活，也带动了科技的进步。例如：不粘锅表面的涂料——聚四氟乙烯，具有耐高温摩擦系数低的特点，几乎不会粘上任何物质；莱卡、涤纶、晴纶的发明，大大改善了织物的手感，提高了各种衣物的舒适度与贴合感；被称为“救命神器”的制冷空调，也是由于杜邦发明的安全制冷剂氟利昂，而得以广泛普及。（故事摘自《杜邦家族传》）

不断在技术上获得重大创新突破是杜邦家族不断破茧成蝶的主要路径。对于杜邦而言，“创新”二字已经植根于整个公司的血液中。

另一个基业长青的例子
——西门子公司

西门子公司，可谓一家真正的百年老店，创立于1847年，到今天已经超过175岁了。

这家超级工业帝国，经历过两次世界大战，做过电报机、心脏起搏器、计算机、手机，也造过电车、飞机和手榴弹，如今已进化为一家工业数字化赋能的巨擎。

2022年9月，波士顿咨询公司评出全球前50名最具创新性的公司，与炙手可热的苹果、微软、亚马逊、谷歌、特斯拉等新锐公司一起，西门子赫然位列第20名，倍受万众瞩目。

作为获奖名单里最长寿的公司，西门子跨越三个世纪、保持基业长青的奥秘，又是什么呢？

不为外人所知的是，西门子内部有一套叫“未来之窗”（Picture of the Future，简称PoF）的方法论，一直在探寻会有哪些趋势和技术将成为未来世界的标志。会邀请不同部门、不同领域的专家，组成某主题的未来研究项目组，并广泛与政府、高校、客户等意见领袖进行深入对话，不断提炼出一些假设和趋势，最终借助图片、文字、视频等手段，绘制出未来数十年可能出现的场景。

例如2011年西门子勾画的“2030年生活”未来世界里，未来楼宇可以根据可再生能源供应量调节自己用电量，新型传感器可以预警哮喘发作，电动车可以进行无电缆式充电，国际无疆界研发空间站的宇航员对太空发现的微生物进行跨国分析。

△ 西门子的“未来之窗”内容示例

可能有人说，这些超越现实、漫无边际的遐想，真的有用吗？事实上，想象有多大，世界就有多大。例如2002年西门子正式发布的“未来之窗”蓝图中，数字工程（Digital Engineering）被认为是工业自动化领域最重要的趋势之一。现实中，西门子在2007年正式收购了UGS公司，并开始构建起西门子PLM软件帝国，这为后续的工业4.0、数字化孪生、虚拟现实等奠定了一块无比重要的基石。

△ 西门子的“未来之窗”杂志发行

当然，与长达数十年“未来之窗”对应，还有5～10年的“明日之窗”（Picture of Tomorrow）以及3～5年的“今日之窗”（Picture of Today），共同组成了短、中、长期的创新战略。

西门子内部曾经做过总结，尽管其业务及产品不断变化，但是有一条主旋律始终是不变的，那就是离不开持续的创新及知识的升级迭代。（本案例由吴庆海博士提供）

展开创新的业务曲线

据《财富》杂志的研究显示：美国中小企业平均寿命不到7年，大企业不到40年。在中国，

中小企业的平均寿命只有2.5年，集团企业的平均寿命只有7～8年。

为什么许多企业的命运多舛，业绩跌宕起伏呢？管理思想大师查尔斯.汉迪说：持续增长的秘密，就是在第一条曲线消失之前，开始第二条新的S曲线。

象能加速观点：

组织不断重生走向卓越的业务曲线最佳组合

A曲线+B曲线+C曲线

A曲线：当前核心业务称之为A曲线，在发展过程之中企业都会想法设法尽可能延长A曲线

的生命周期。不断巩固和改进现有业务这种升级叫渐进式创新（Incremental Innovation），

我们称之为打透存量。

△ 开创新的业务曲线，来源于象能加速

B曲线：如果在产品、营销方式、服务方式或者商业模式方面的重大突破，在产品创新上通常是由于产品形态改变而引发了商业模式的不同，从而引发形成了非连续性的重大创新，我们称之为B曲线，也叫重大创新（Breakthrough Innovation）。比如：杜邦公司的莱卡、涤纶、晴纶的发明；以及我们耳熟能详的苹果公司的iPod、iPad等也是划时代的重大创新产品，相对于iMac而言，它们是非连续性B曲线的代表。

△ 苹果公司的业务增长新曲线

C曲线：组织投入资源开发与A曲线不相关的业务，并在技术上实现重大突破，甚至于会颠覆市场上已经存在的所有解决方案，成为针对需要解决的重大问题的最优方案，我们称之为颠覆性创新（Disruptive Innovation），并且在商业利益上获得重大的成功。比如：杜邦的尼龙发明、新能源汽车的出现，iPhone智能手机的发明。依赖与核心技术的强产品力优势，一旦成功推向市场，业务增长曲线将迅猛发展，远远超脱了一般范畴内的突破，引领了整个行业的升级换代，我们称之为C曲线。

特别说明的是A曲线、B曲线和C曲线都是动态的，有时间和空间的维度，在全球化互联网时代，空间维度被弱化。从时间维度来说，B和C曲线出现后随着时间的推移，又会变成新的A曲线比如：iPhone是苹果公司的C曲线，之后就变成新的A曲线，不断的改进升级，目前已发布到iPhone 14，其销售收入历年都会超过苹果公司营收的一半以上。这些都是新的A曲线上的渐进式创新。

B曲线和C曲线我们称之为激活增量。

为了同时管理好三条曲线，需要组织有非常强的资源平衡能力。我们经常会听某些组织的管理者说：“我们的主要任务就是先把眼前的事情做好，创新的事以后再说，创新是属于重要但不紧急的事。”殊不知正是这种观念让组织日益衰落，只顾埋头拉车，不看方向，不做好正确的资源分配，不能未雨绸缪，最终的结果往往就是要么被时代淘汰、要么被组织淘汰，不换脑子就换人。